活着就是胜利，夹缝中生存的民营乐团

2009年2月，在贵州省贵阳市，出现一则乐手招聘广告，预示着一支交响乐团即将在那里诞生。这支乐团便是贵阳交响乐团，依托董事会制度和企业赞助为生，是一支少见的严格意义上的民营交响乐团。乐团的性质后来被定义为“贵阳模式”，乐团的出世催生出其后民营交响乐团的蓬勃发展。今年是贵交成立十周年，苗寨喜讯北飘辽宁，东临安徽，几支极具代表性又扎实迈进的民营乐团为乐团的所有制形式添砖加瓦。

基金模式在贵阳

2009月9月19日晚，贵阳交响乐团成立首演音乐会在位于贵阳市中心繁华地段的贵阳大剧院举行，是为中华人民共和国成立60周年欢庆。乐团由贵阳市文化局和贵阳星力百货集团共同组建，贵阳星力百货集团有限公司董事长黄志明担任团长，刘云志任名誉团长和名誉首席，创始总监李心草。媒体将乐团模式称为“中国首家董事会管理运营模式”。

虽然中国少数几支乐团都是以贵阳宣传的董事会模式管理运营，但贵交的董事会与国有院团的董事会有所不同。相较于行政法人机构董事会、理事会成员的直接商业赞助，贵交的董事会更像是美国乐团的运作模式，由董事会成员注资成立基金会，以基金会的年收益为乐团运营经费。创团初期，乐团在香港设立的1.5亿元基金每年能带给乐团进年化率8%也就是1200万元的稳定收入。在政府层面，贵阳政府每年提供200万元的政采项目，并将贵阳大剧院交付乐团用于排练、演出、办公，还有类似于宾馆的集体宿舍。

待到2014年贵交成立五周年进行国内巡演时，基金总盘上升到3亿元，每年分红达到2000万元，政府采购300万元。加上票房收入，乐团进入3千万元年度预算级别的一线乐团行列，基本与宁波或青岛的市属院团持平。2015年陈佐湟退休，次年乐团聘请意大利指挥里科·萨卡尼出任总监。摩拳擦掌准备大干一场的洋总监带来了在贵阳鲜有的歌剧演出，不断递增的工资和节节攀升的预算都加重乐团负担。乐团建团是为丰富贵阳市民音乐生活，而愈演愈烈的追加预算似乎将乐团拖入到与沿海城市由政府主导的大型乐团的互相攀比中。

为此，乐团于2017年5月实行大刀阔斧的改革，以调薪为手段进行洗牌，官宣称为“轻装重启”。很多人都以为乐团要完，没想到它最后活了下来。短短一个乐季后，萨卡尼卸任，张国勇接任为第四任总监。他说道：“中国所谓的严肃音乐事业，应注重交响乐团一日三餐式的常态化发展，从莫扎特和海顿入手，培育听众。贵阳交响乐团从一开始就培养了很好的听众，乐队在陈佐湟的调教下水平上乘。此番我属于临危受命，十分期待与这支独一无二的乐团共事。我相信，有着前任总监打下的良好基础，乐团发展前景看好。”

“重启”的贵交回到2010年左右规模，稳中有进。1月，乐团成立的附属青少年交响乐团首演。由60余名年龄在5岁至18岁的青少年组成的第二梯队是贵州省首个依托职业交响乐团筹建的青少年交响乐团。建立青少年交响乐团，据介绍，“旨在利用贵阳交响乐团一切有利资源，为贵阳市乃至贵州省的青少年提供专业、高效、系统的音乐学习和艺术实践平台。同时也通过音乐学习和舞台表演让孩子学会欣赏音乐，让贵州本地孩子在学习音乐的道路上收获快乐和自信。”

在历经改革之后，贵阳交响乐团找到了一条可持续发展之路。

企业担当有沈阳

如果说民营交响乐团大多体现企业社会责任的话，尚不足以解释为何企业从成千上万的社会公益项目中相中难以盈利的交响乐团。在那些乐团背后，每每总能找到酷爱音乐的企业当家人，他们无一不揣怀音乐梦想，曾经渴望成为音乐工作者，却因为种种原因暂时放弃艺术，下海经商，事业有成。待到发展壮大时，他们响应内心沉寂已久的呼唤，回忆起激情荡漾的岁月，希望重拾年轻时朝夕相处的梦想，便以企业老总暂居幕后，以乐团老板兼团长身份出现在大众视野。贵阳交响乐团黄志明如是，沈阳交响乐团的王建华和翟焕民亦如是。

王建华是企业家兼沈阳交响乐团团长。身为沈阳人，他十多岁时受老师鼓励练习小提琴，虽然维持了半年但心里却萌发了音乐的种子。下乡铁岭时，他为去沈阳的中华剧场听辽宁交响乐团演出，托人买票赶回沈阳，第二天再赶回铁岭。从房地产行业积攒家业后，王建华投身歌唱，顺势于2012年初组建沈河爱乐乐团，在演出任务中崭露头角。同年6月，沈阳市委、市政府在辽宁大剧院为乐团授牌“沈阳交响乐团”，王建华聘请自己公司的老总，同样酷爱音乐的翟焕民出任常务副团长，主持工作，聘请卞思聪出任首席指挥。从此，作为郎朗和小泽征尔的故乡，沈阳有了一支高度职业化的“家乡团”。

在从2012到2017的5年时间里，王建华在乐团上投入6000万元，年度预算为1200万元。乐团以自然年为乐季，主要演出场地为盛京大剧院，每个乐季在那里上演10至15场音乐会，拥有91名演职人员，其中84人为演奏员，积累曲目400多首，在辽沈地区培养大批听众。身为民营乐团，沈交积极参加到政府组织的政采项目和公益音乐会中去，比如一年一度的浑河岸交响音乐节。

2018年是乐团历史上的关键年份，乐团首次委约新作，由出生于沈阳的陕西爱乐乐团前团长兼作曲家崔炳元创作第一交响曲《盛京故事》献给故里。郎朗也给老家的乐团发来视频贺词。在民营乐团中，沈交是后起之秀，却有着大家风范。

政府采购看合肥

区别民营乐团与国有院团，主要看所有制形式也就是单位性质。从资金来源来讲，国有院团享受全额拨款者不在少数，事业单位或转企后的文艺院团不少都享受差额拨款，有的则通过演艺集团获取补贴。一种来源于政府但既不属于拨款也不属于补贴的“财援”，称之为政府采购，是政府为了项目而做的购买活动。被政采相中的乐团，走的是商演路线。

即使放眼全世界，能够单纯靠演出收入养活自己的交响乐团如凤毛麟角，有的大多是业界所称的“活团”，也就是为某个项目而临时组建的乐团。但在合肥，有一支最近成立的恒常性质的民营乐团仅靠演出费便能度日，虽然勉强，但能活下来就是胜利。

合肥爱乐乐团的模式可能是全世界的“独苗”。很难讲清乐团的成立时间，因为并没有常规意义上的成立音乐会；很难讲清乐团的票房情况，因为乐团几乎不主办音乐会也没有乐季；很难讲清乐团的主要演出场地，因为大部分商演都在户外举行；连乐团团长都很难讲清自己的下一场音乐会是何时，因为来自政府的任务往往突然而紧急。

乐团团长是郑伟，老家皖北萧县，安徽大学绘画专业毕业，一度想当漫画师。2014年，他偶然看到安徽师范大学周晓平指挥带领乐团排练，“整个人都震惊了”，便默默许下诺言要拜师学艺，干指挥，那时他26岁。

为了学指挥，他凑了4个朋友组建了一个弦乐四重奏，平日便指挥四重奏磨炼基本功，靠卖画维持重奏开支。四重奏逐渐扩张为乐团，因为不少醉心于音乐但苦于无处施展的乐手听到风声纷纷投至门下。大号手李俊成是从小号改学而来的，合肥毕业后回到家乡淮南开了一个管乐工作室，但因为招生不佳便在业余时间送外卖，2016年经朋友介绍回到合肥。长笛手孙誉航从南京艺术学院毕业后回到老家做起了汽车销售兼新媒体，2015年经朋友介绍来到合肥。渐渐，越来越多的梦碎人加入到圆梦之旅，于是就有了合肥爱乐乐团。而“做梦也没想过要做交响乐团”的团长郑伟终于如愿以偿地干起了指挥。

但当指挥容易，当团长难。有了乐团和团员，就要为他们的生计着想，要让乐团活下去。郑伟找到蜀山区文化馆和合肥大剧院作为乐团排练场地，获得政府采购项目维持乐团核心阵容，甚至参加了2018年上海国际艺术节。2018年，乐团成立公益性质的安徽青少年交响乐团作为青少年文化艺术体验社区，公益带动产业为自身造血。乐团还设立全部由乐团成员组成的13人艺委会，对乐团的发展把脉做主，避免“一言堂”。

以政采项目维持运作，以公益项目打造品牌，以教育培训补贴家用，合肥爱乐乐团以“最低功耗”模式，走出了一条独一无二的建团之路。

基金会模式的贵阳交响乐团、企业赞助的沈阳交响乐团、政府采购为主的合肥爱乐乐团，虽然都是民营乐团，但在运营和资金来源上各不相同，其发展均非一帆风顺。在这三个案例中，票房都不足以维持乐团生计，商演、基金和赞助是主力财源。正如翟焕民所说：“民营乐团的主要困境是可持续发展，要由企业、社会、政府共同打造，才能保证其生命力。”

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